Management Teamrollen Indicator™

Vervult u de rol, die bij u past? 
Welke rol neemt u op zich om uw team te versterken?
De Management Teamrollen Indicator™ geeft inzicht…

De Brit Steve Myers heeft na jarenlang onderzoek een Management Teamrollen Indicator (MTR-i) ontwikkeld. Het bijzondere ervan is dat het een directe verbinding legt met de psychologische Typen van Jung, bekend geworden door de MBTI®.(Myers-Briggs Type Indicator®).
Hij ontwikkelde zijn indicator door vier jaar lang vragenlijsten via het internet uit te zetten, aan te passen, opnieuw uit te zetten, totdat hij een vragenlijst had ontwikkeld die honderd procent compatible is met de MBTI.
In allerlei organisaties blijft het werken in teams een heel belangrijke factor om resultaten te behalen. Naast de bestaande teams ‘in de lijn’ wordt steeds vaker gewerkt in projectteams, werkgroepen en task-forces. Werken in een team geeft veel voordelen. Je kunt ‘klankborden’, er is meer kennis en informatie beschikbaar en het is voor veel mensen plezieriger om met anderen samen te werken. Werken in een team lijkt zo alleen maar voordelen op te leveren.
Dat dit niet altijd zo hoeft te zijn bewijzen veel praktijkvoorbeelden. Teams kunnen ook de destructieve elementen versterkend naar voren laten komen en juist een sterke teamgeest kan tot polarisatie met ‘de anderen’ leiden. Ook kan een team onevenwichtig samengesteld zijn, gezien de opdracht, die ze dient te vervullen. De MTR-i geeft inzicht in de evenwichtigheid van het team en in de effectieve bijdrage, die ieder teamlid daarin levert.

Samenstelling van het team.

Als een project moet worden uitgevoerd wordt vooral gekeken naar de inhoudsdeskundigheid en de beschikbaarheid van een mogelijk teamlid. Er wordt vaak aan ‘de actieve’ medewerkers gevraagd om deel te nemen aan de project- of werkgroep. Aan de onderlinge samenstelling van het team wordt minder aandacht geschonken, waardoor bijvoorbeeld een team met veel denkers het uiteindelijk toch erg lastig kan hebben om gezamenlijk concrete resultaten te halen.
Hetzelfde geldt voor bestaande teams. Het zijn dikwijls andere criteria, waarom mensen bij en met elkaar samenwerken. Daarom kan het zinvol zijn van jezelf en van de anderen te weten vanuit welke voorkeuren je werkt en welke rol je het liefst inneemt in een team. De theorie van Jung geeft aan waar onze voorkeuren vandaan komen.

Jung onderscheidt twee mentale functies: het opnemen van informatie en het nemen van beslissingen. Hij gaat uit van twee tegengestelde wijzen waarop je deze informatie opneemt en eveneens twee manieren waarop je beslissingen neemt. 
Bij het opnemen van informatie gaat de voorkeur sterk uit naar een observerende manier om informatie op te nemen (concreet, realistisch, toepasbaar), of naar een intuïtieve manier (abstract, conceptueel, toekomstgericht). Sensing tegenover iNtuition (S-N).
Bij het nemen van beslissingen gaat de voorkeur uit naar een rationele manier (oorzaak - gevolg, objectief), of een manier waarbij sterk rekening wordt gehouden met de impact van het besluit op anderen (inleving, subjectief). Thinking tegenover Feeling (T-F).
Daarnaast onderscheidt Jung voorkeursgedrag als het gaat om het richten van onze aandacht. Dit varieert van sterk Extravert tot sterk Introvert (E-I).

Later hebben Briggs en Myers eraan toegevoegd dat we voorkeuren hebben bij het inrichten van ons leven. Op de ene kant van de schaal is dat sterk ordenend, systematiserend, plannend en aan de andere kant waarnemend, flexibel, zaken open houdend. Judging tegenover Perceiving (J-P).
Door de voorkeuren in beeld te brengen onderscheid je in totaal zestien verschillende voorkeurstypes, waardoor je gedragspatronen beter kunt voorspellen. Op deze manier breng je diversiteit tussen mensen in beeld en kun je er door er kennis van te nemen op een positieve manier gebruik van maken, bijvoorbeeld in teamverband.

De management teamrollen indicator (MTR-i)

Steve Myers (U.K) onderscheidt in zijn onderzoek acht verschillende teamrollen, die mensen kunnen vervullen. Het is hierbij belangrijk op te merken dat ieder mens in principe al die verschillende rollen kan vervullen en in staat is van rol te verwisselen binnen een team. Hij baseert zijn onderzoek op de mentale functies van Jung: informatie opnemen en beslissingen nemen.

De acht rollen zijn als volgt te onderscheiden:

Aan de buitenkant zien we de extraverte rollen terug. Van bovenaf met de klok mee: de beeldhouwer, de coach, de onderzoeker en de dirigent.
Aan de binnenkant staan de introverte rollen: de conservator, de kruisvaarder, de innovator en de wetenschapper.

Hoe pas je de MTR-i toe?

Door middel van het invullen van een vragenlijst, waarbij het feitelijke gedrag in een bepaald team uitgangspunt is, bepaalt iemand welke rollen hij/zij het meest denkt te vervullen.
Met een 360º feedback kun je ook de teamledenvoor elkaar de vragenlijsten laten invullen.
De uitkomsten zijn op diverse aspecten te analyseren.

1. in hoeverre wijken de vervulde rollen af van het MBTI voorkeurstype en roept dit ongezonde spanning op of juist nieuwe mogelijkheden? Een praktijkvoorbeeld: een team inkopers had vooral de Feeling Extravert in het voorkeurstype.
   Je zou dan kunnen verwachten dat de rol van Coach of Kruisvaarder hoog ‘scoort’.
   Echter, het was juist de Beeldhouwer, die hoog scoorde. De sfeer was uitstekend in de groep, men viel voor elkaar in en ondersteunde elkaar. Aan de belangrijkste voorwaarde voor dit team was voldaan en men kon alle aandacht richten op het praktische werk.
   Maar o wee, als er in de persoonlijke sfeer iets misgaat. Dan verlegt alle aandacht zich naar de coachende en kruisvaardersrol ten koste van de beeldhouwersrol. Die ervaring hadden ze net achter de rug. Inmiddels scoren ze weer hoog op productiviteit en kwaliteit.
   
2. in hoeverre vervult het team alle noodzakelijke rollen om hun taken goed uit te kunnen voeren?
   Een praktijkvoorbeeld: een groep middelmanagers, die door jarenlang mismanagement de urgentie inzagen om beter te presteren, vervulde heel dominant de rollen van beeldhouwer en dirigent. Het lukte de groep niet om een op zich heldere beleidsvisie, die uitging van een aantal grote veranderingen, uit te voeren. De groep was vooral bezig met de dagelijkse zaken. De noodzakelijke rol van Onderzoeker en van Coach was te sterk onderbelicht.
   De onderlinge samenwerking was niet gericht op het ondersteunen van elkaar en niet op het oplossen van gezamenlijke vraagstukken. De groep bleef te veel steken in de bekende weg naar het bekende doel. Helaas voor hen waren de omstandigheden inmiddels drastisch veranderd.
   Inmiddels is bijna de helft van het management vertrokken en wordt vooral geselecteerd op managers met aandacht voor vernieuwende manieren om uit de crisis te komen.
   
3. in hoeverre waarderen de teamleden de onderlinge verschillen en willen ze hier gebruik van maken?
   Een praktijkvoorbeeld: een team accountants verwelkomde de nieuwkomers met betere relationele vaardigheden, omdat zij strandden op een weliswaar goede inhoud, maar een slechte acceptatie.
   Ze waren bereid hun tekortkomingen te erkennen en stonden toe dat nieuw bloed nieuwe accenten ging leggen. Inmiddels zijn de rapporten nog steeds inhoudelijk dik in orde, maar is de acceptatie bij directies aanmerkelijk verbeterd

De vragenlijst

Door middel van een eenvoudige vragenlijst (48 vragen), waarbij mensen de rollen invullen die ze daadwerkelijk innemen, wordt inzichtelijk waar iemands aandacht vooral op is gericht en met welke rol dit correspondeert. Door de uitkomst te vergelijken met het voorkeurstype van de MBTI kun je voor jezelf nagaan hoe ver de rol waarop een beroep gedaan wordt, afligt van jouw voorkeursrollen.
De vragenlijst kent blokken van acht uitspraken. Aan de respondent wordt gevraagd in totaal twaalf punten per blok te verdelen, waarbij alle twaalf punten aan een item gegeven kunnen worden, maar ook kunnen worden verdeeld over alle uitspraken.

De teamrollen in de praktijk

Het is uiteraard niet zo dat wij vanuit onze voorkeurstypen alleen maar de corresponderende rollen innemen. De realiteit is complexer. Ieder mens kan in principe alle acht rollen vervullen, je kunt zelfs in het ene team een heel andere rol vervullen dan in een ander team. Iemand die vanuit de Myers-Briggs voorkeurstypen vooral gericht is op het scheppen van harmonie in de groep (ESFJ), neemt ook regelmatig andere rollen in dan die van Coach. 
Waar een bepaalde rol al door anderen wordt waargenomen, kan iemand ervoor kiezen deze rol juist niet op te pakken en voor een andere rol te kiezen. In een sfeer, die in jouw ogen bedreigend en conflictueus is, kun je er voor kiezen de rol van Dirigent op je te nemen. Je probeert afstandelijk en objectief de zaken te benaderen.

Het is belangrijk om na te gaan waarom iemand een bepaalde rol kiest in een bepaald team. Als er een te grote spanning zit tussen de voorkeursrol en de werkelijk ingenomen rol leidt dit meestal tot stress.

Als voorbeeld stel ik u de heer Scheffers voor. Als voorkeurstype een ESTJ.
Ofwel: een extraverte persoonlijkheid, die graag actie onderneemt, productief wil zijn, vastberaden is en houdt van planning en systematiek.
De heer Scheffers is manager in een organisatie, die eraan gewend is veel te overleggen, medewerkers ruime inspraak te geven, waarbij de cultuur sterk defensief is.
De rol, die van Scheffers verwacht wordt is die van Coach, die weet heeft van de stijl van coachend leidinggeven.
Hij begrijpt dat wel, doet ook wel zijn best, maar raakt voortdurend gefrustreerd, omdat zaken zo lang blijven liggen en er eindeloos (in zijn optiek) vergaderd wordt. Daarom hakt hij zelf een aantal knopen door, wat weer tot spanningen leidt bij de collega's en medewerkers.
Door in het team elkaar duidelijkheid te verschaffen over ieders voorkeur ontstaat er tenminste begrip en kan van daaruit gewerkt worden naar een situatie, die voor alle partijen het vruchtbaarst en meest effectief is.

De MTR-i 360° feedback

Het team profiteert optimaal van de kennis over de diverse voorkeursrollen als de teamleden elkaar beoordelen op de rol die ze daadwerkelijk van iemand zien. Om dit inzicht te vergroten kent de MTR-i een 360° feedback.
Teamleden kunnen elkaar ‘scoren’, op het gebruik van de diverse teamrollen. Dit geeft het team optimaal inzicht in de manier waarop ieder zijn/haar rol vervult en hoe dat door de anderen wordt ervaren. Op deze manier kun je bestaande en nieuwe teams analyseren. Je analyseert hiermee de sterke kanten van het team, maar komt ook mogelijke valkuilen op het spoor. Je kunt van daaruit als team strategieën afspreken en acties uitzetten om evenwichtiger naar buiten toe op te treden, waardoor uiteindelijk de effectiviteit vergroot wordt.

Concluderende samenvatting:

De MTR-i is een instrument dat nieuw is, omdat het een directe link legt met persoonlijkheidstypen.
Je kunt voor jezelf nagaan of de rol, die je vervult dichtbij jouw voorkeurstype ligt. Dat betekent veelal, dat je die rol vervult, die je het best ligt.
Je kunt ook expres andere rollen gaan vervullen, omdat je jezelf verder wilt ontwikkelen in ander gedrag.
Je kunt tenslotte een team analyseren in haar werkwijze en besluitvorming door te analyseren welke rollen over- resp. onderbelicht zijn

In al deze gevallen helpt de MTR-i om:

Inmiddels verspreidt het gebruik van de MTR-i zich langzamerhand over de wereld. Naast de UK en de USA wordt MTR-i gebruikt in Zweden, Australië, Zuid-Afrika, Hong Kong en China en nu dus ook in de Benelux.

In Nederland verzorgt Lefconsult bv. de accreditatietrainingen voor de Management Teamrollen.
Informatie hierover is te vinden op www.lefconsult.nl
MTR-i is een trademark van Steve Myers - Het plaatje is van Pat Marr

© Copyright 2002 Dick Otter - dotter@lefconsult.nl

Meer informatie over het MBTI-Instrument kunt U vinden op mbti.pagina.nl